Mity i fakty na temat metody kompleksowego zarządzania jakością

Czym są metody kompleksowego zarządzania jakością? Niniejszy artykuł jest próbą znalezienia odpowiedzi na pytanie, czym jest metody kompleksowego zarządzania jakością. Wokół metod Six Sigma czy TQM nagromadziło się wiele stereotypów i opinii, które nie zawsze odpowiadają prawdzie.

Poniższe opracowanie komentuje w sposób rzeczowy negatywne stereotypy w prostych słowach wyjaśniając praktyczne cechy strategii przełomu.

Już od ponad 50 lat metody kompleksowego zarządzania jakością dowodzą swojej skuteczności. Spektakularny sukces wytwórców japońskich, późniejsze sukcesy koncernów amerykańskich, które podążyły drogą kompleksowego zarządzania jakością, nie pozostawiają wątpliwości. Jednak za tą niezwykłą skutecznością kryje się wysiłek całej organizacji, upór i konsekwencja jej liderów.

Człowiek w swej naturze poszukuje dróg na skróty, wysiłek podejmowany jest w warunkach zagrożenia lub pewności, że przedsięwzięcie przyniesie zamierzone rezultaty.

Opanowanie którejś ze sztuk walki, Karate, Kung-Fu, Taekwon-do wymaga wielkiego wysiłku, systematyczności i żelaznej determinacji, wielu lat wyczerpujących, wielogodzinnych treningów. Jednak osoby, która opanowały sztukę walki w bezpośredniej konfrontacji uchodzą za niezwykle skuteczne. Występuje tu realistyczny model, w którym z jednej strony ponosi się wielki wysiłek z drugiej uzyskuje się niezwykłą, nadludzką efektywność. W tym modelu niski wysiłek oznacza brak skuteczności.

Podobna zasada panuje w metodach zarządzania jakością, aby doprowadzić swoje wyroby i usługi do doskonałości potrzebna jest strategia przełomu.

Menadżerowie najczęściej świadomi są tej bezkompromisowej relacji. Podjęcie takiego wysiłku musi wiązać się z analizą potencjalnych przyszłych efektów. Niematerialny, niemal filozoficzny charakter tej metody dodatkowo zniechęca do podjęcia wyzwania.

Metoda kompleksowej kontroli jakości została wprowadzona u producentów, posiadających wolę i determinację bycia najlepszymi w branży. Podmioty te niejednokrotnie były zagrożone bankructwem (Motorola, Ford, Toyot, Xerox), inne posiadały stabilną pozycję, lecz miały ambicję stać się liderami w swojej branży (General Electric, Technics, Sony).

Podczas mojej wieloletniej pracy z Six Sigmą miałem okazję usłyszeć różnorodne opinie i obawy pod adresem kompleksowego zarządzania jakością. Ilość tych obserwacji pozwoliła mi stworzyć zbiór stereotypów, mitów i opinii.

Stereotyp I: SixSigma to "wielki goryl na wielkie problemy"

Opinia ta jest często głoszona przez zwolenników miękkich metod zarządzania jakością takich jak Kaizen lub ISO. Six Sigma jest narzędziem zarówno do rozwiązywania małych jak i wielkich problemów. Stosowana jest tu zasada stratyfikacji, wielkie systemowe problemy rozwiązuje się rozbijając je na mniejsze problemy. Metodologicznie więc, z racji używanych narzędzi i podejścia Six Sigma przeznaczona jest do rozwiązywania wielkiej ilości drobnych problemów.

Aby w dwóch zdaniach pokazać podejście metody Six Sigma do małych spraw posłużę się przykładem: Jedna z aptek notuje niższy poziom sprzedaży od pozostałych. Wcześniej, na podstawie wywiadów z klientami zostały ustalone 4 kluczowe czynniki decydujące o zadowoleniu klienta (tzw. CTQ): 1. Dostępność (apteka jest otwarta, dostępne są lekarstwa, dobra lokalizacja) 2. Miła, fachowa obsługa 3. Szybka obsługa (brak kolejek, tłoku) 4. Wysoki standard pomieszczenia (estetyczny wystrój, czystość). Okazało się, że w analizowanym okresie ilość rodzajów towarów sprzedawanych w badanej aptece była znacznie niższa od pozostałych. Analizy dokonano poprzez porównanie liczby pozycji magazynowych w kasach fiskalnych poszczególnych aptek. Oznaczało to, że w badanej aptece występowały braki w sprzedawanym asortymencie.

Należało dowiedzieć się, dlaczego. Okazało się, że jeden z farmaceutów był w tym czasie chory. W aptece pozostał jeden farmaceuta, pochłonięty był sprzedażą przez co proces zaopatrzenia został zaniedbany. Brak asortymentu spowodował okresowy spadek sprzedaży apteki. Zarząd sieci aptek wprowadził procedurę, która zapobiegła takim sytuacjom w przyszłości.

Przykład ten obrazuje typowy mały problem (tzw. zdarzenie szczególne) rozwiązany metodą Six Sigma. Problem ten został rozwiązany standardową procedurą DMAIC oznaczający DEFIE - zdefiniowanie problem (okresowy spadek sprzedaży) MEASURE - pomiar czynników odpowiedzialnych za sprzedaż (dostępności towarów w aptece), ANALYSE - dokonanie porównań i zbadanie przyczyn ewentualnych różnic, IMPROVE - poprawienie procesu (chory farmaceuta już wrócił do pracy), CONTROL - czyli utrwalenie wprowadzonych zmian (utworzone stosowne procedury).

Wydaje się, że zdecydowane, metodyczne podejście Six Sigma jest najskuteczniejsze w rozwiązaniu tych "małych spraw".

Stereotyp II: Kolejna rewelacyjna metoda, która nie przyniesie żadnych rezultatów

Po raz pierwszy metodę kompleksowego zarządzania jakością zastosowali w latach 60-tych producenci japońscy. W tamtych czasach napis "made in Japan" kojarzony był z nietrwałym, najczęściej skopiowanym, staroświeckim wyrobem. W latach 70-tych na rynkach krajów wysokorozwiniętych zaczęły pojawiać się nowoczesne, niezawodne i oszczędne samochody oraz elektronika użytkowa produkcji japońskiej. Wcześniej wyroby takie kojarzone były z nowoczesnymi krajami o wysoko rozwiniętej organizacji projektowania i produkcji. Tymczasem gospodarka Japonii była postrzegana przez świat jako ociężała i nienowoczesna. Sukces gospodarki japońskiej był wynikiem masowego zastosowania metod kompleksowego zarządzania jakością. W latach 80-tych wiele koncernów amerykańskich i europejskich przejęło tę metodę tworząc własne odmiany. Sukcesy takich koncernów jak Kodak, Microsoft, ABB czy Philips potwierdziły skuteczność takiego podejścia. Podejście to stało się podstawową doktryną w większości branż produkcyjnych i usługowych. Metoda ta nie jest sezonową nowością, podstawowe założenia tego podejścia nie zmieniły się od 50 lat.

Stereotyp III: Six Sigma sprzyja rozwojowi biurokracji

Metoda kompleksowego zarządzania jakością polega na stałej statystycznej kontroli wskaźników opisujących procesy. Przedmiotem zainteresowania jest więc zachowanie procesów, każdy z nich jest zdefiniowany, opisane są jego cele oraz ustalone poziomy parametrów, które go charakteryzują. Tworzona jest historia, doskonali się proces przez doskonalenie tzw. zasad pracy procesów. Dokumentacja taka jest wartością niematerialną firmy w obszarze organizacji i zarządzania. Dla osób postronnych, niezwiązanych z zarządzaniem i kontrolą może to być jednak niepotrzebna biurokracja.

Niedawno zetknąłem się z organizacją, w której procesy nie były w żaden sposób opisane i kontrolowane. Pracownicy rozumieli swoje procesy w sposób intuicyjny. Ponieważ procesy były postrzegane intuicyjnie, ich cele w niewielkim tylko stopniu były zbieżne z celami organizacji. Celem procesu sprzedaży była sprzedaż bez oglądania się na koszty, sprzedawano więc za wszelką cenę osiągając niską marżę. Intuicyjnym celem procesu produkcji była produkcja, kierownicy dodatkowo dostali kiedyś wskazówkę, aby produkowali oszczędnie, celem, więc była minimalizacja kosztów, którą realizowano przez stosowanie długich serii produkcyjnych. W efekcie tego produkowany był jednorodny asortyment, który zalegał w magazynach, podczas gdy dział sprzedaży potrzebował różnorodnych produktów.

Nikt nie zapisał, że celem procesu produkcyjnego powinna być realizacja potrzeb działu sprzedaży wyrażona w postaci niewielkich zleceń produkcyjnych, a oszczędności powinny być realizowane w drodze drobnych udoskonaleń.

Metoda kompleksowego zarządzania jakością opiera się na obowiązku stałego monitorowania i dokumentowania przebiegu procesów pod kątem realizacji ich celów. Dzięki takiemu podejściu procesy stają się głównym przedmiotem zainteresowania.

Stereotyp IV: Six Sigma kładzie największy nacisk na wskaźniki ilościowe, a nas przecież interesuje zysk

Parametry finansowe odgrywają w metodzie Six Sigma bardzo ważną rolę, trudno jednak monitorować procesy jedynie za pomocą tej kategorii wskaźników.

Rentowność jest różnicą pomiędzy przychodami i kosztami. Większość kosztów charakteryzuje się przesunięciem w czasie względem momentu osiągania przychodów (tzw. rozliczenia międzyokresowe), przez co rentowność jest w krótkim okresie wskaźnikiem bardziej umownym, niedokładnym, nie nadającym się do bezpośredniej kontroli.

Działanie procesu interpretuje się poprzez wskaźniki ilościowe, wynikiem produkcji jest ilościowy poziom realizacji zleceń produkcyjnych, koszty produkcji określa się na podstawie zużycia tzw. nośników kosztów, czyli np. zużycia surowców, osobogodzin lub energii elektrycznej. W odróżnieniu od procesów produkcyjnych procesy sprzedaż powinny w dużej mierze opierać się na kategoriach finansowo - ilościowych, takich jak np. zużycie paliwa względem poziom sprzedaży czy średnia rentowność sprzedanego miejsca hotelowego. W tym procesie wielkie znaczenie mają również wskaźniki ilościowe decydujące o zadowoleniu klientów, takie jak wyrażona w sztukach dostępność czy wyrażona w czasie szybkość realizacji zlecenia.

Stereotyp V: Six Sigma to metodologia dla teoretyków akademickich, którzy zbijają naukowy kapitał na teoriach, których nie można zastosować w praktyce

Przy tworzeniu narzędzi statystycznych stosowanych w metodzie Six Sigma bardzo duży nacisk położono na ich prostotę i szybkość działania. Walory te uzyskano poprzez zastosowanie wielu uproszczeń, które od lat stanowią przedmiot sporów pomiędzy praktykami biznesu a teoretykami akademickimi.

Różnica w podejściu jest duża nawet dla laików. Zadanie statystyczne, które na uniwersytecie drobiazgowo rozwiązuje się kilkanaście minut w metodzie Six Sigma realizuje się przez jedno uproszczenie. Parametry, które w klasycznej statystyce dyskwalifikują model, w Six Sigmie są wielokrotnie transponowane do chwili uzyskania pożądanego rezultatu. Takie sposoby działania przyprawiają o zawrót głowy nieobeznanych z twardą rzeczywistością teoretyków.

Ulubionym narzędziem tego podejścia jest diagram Pareto, nieważne są ułamki i niuanse, poszukuje się konkretnej przyczyny.

Stereotyp VI: Six Sigma powoduje wzrost kosztów stałych firmy

Podobny argument można było kiedyś usłyszeć przy wprowadzeniu komputerów do biur. Bardzo drogie wtedy komputery wiązały się z drogim serwisem i wysokim poborem prądu. Jednak komputery stały się powszechne i bynajmniej nie za sprawą spadku ich cen. Celem kompleksowego zarządzania jakością jest całkowita eliminacja kosztów złej jakości -COPQ - Cost of Poor Quality. Szacuje się, że koszty związane ze złą jakością stanowią około 20% wartości sprzedanej. Obok eliminacji kosztów, braków odnosi się korzyści związane z poprawą wartości marki. Utrzymanie zadowolonego klienta jest pięciokrotnie tańsze niż pozyskanie nowego.

Stereotyp VII: Six Sigma to metoda oparta na kulturze Dalekiego Wschodu - syndrom japońskiej przemysłowej mrówki

Podstawą metody kompleksowego zarządzania jakością jest analiza wskaźników w czasie zestawiona w tzw. kartach kontrolnych. Podejście to zostało opracowane w połowie lat 20-tych w Bell Laboratories przez amerykańskiego statystyka Waltera Shewharta. Na bazie tego podejścia amerykański statystyk Walter Deming w latach 50- tych opracował w zakładach Toyota metodę kompleksowego zarządzania jakością nazwaną później TQM (Total Quality Management). Metoda ta bardzo szybko upowszechniła się w japońskim przemyśle.  Podstawą metody kompleksowego zarządzania jakością jest nieskrępowana, kreatywna postawa szeregowych pracowników. Trudno sobie wyobrazić, ile trudu kosztowało przekonanie do takiego działania milkliwych i skromnych z natury Japończyków w społeczeństwie o zakorzenionych zasadach patriarchatu feudalnego.

W fabrykach krajów wysokorozwiniętych dominowało zapoczątkowane w zakładach Forda podejście procesowe, systemowego ciągu produkcyjnego. W społeczeństwie japońskim wciąż obecne było myślenie w kategoriach rzemiosła i sztuki przy niskim poziomie edukacji i kultury technicznej szeregowych pracowników.

Mimo istnienia tych barier dwa czynniki zadecydowały o upowszechnieniu metody TQM. Pierwszym była potrzeba udoskonalenia procesów produkcyjnych. Japończycy teraz jak i w czasie wojny bardzo dotkliwie odczuwali koszty złej jakości. Drugim czynnikiem było zakorzenione w tradycji japońskiej znaczenie lidera, patriarchy. Silna osobowość lidera, jego konsekwencja i determinacja są podstawą skutecznego wdrożenia tej metody.

Obecnie metoda ta jest w równym stopniu stosowana we wszystkich gospodarkach wysokorozwiniętych. Można stwierdzić, że metoda ta została efektywnie wdrożona wszędzie tam, gdzie obecny był silny lider i pojawiła się potrzeba poprawy jakości.

Stereotypii VIII: Six Sigma to metoda dążąca do utopijnej ilości 3,4 defektów na milion możliwości ich powstania

Sigma jest terminem statystycznym wyrażającym odchylenie od wartości średniej. Przyjęło się, że wartością średnią jest wartość docelowa (np. wymiar w projekcie albo godzina odjazdu pociągu).

Wskaźnik ten bazuje na rozkładzie częstości prawdopodobieństwa nazywanym rozkładem normalnym. Poziom wskaźnika sigma wskazuje na podobnym do dzwonu wykresie rozkładu normalnego miejsce, gdzie pojawia się prawdopodobieństwo wystąpienia defektu. Jeżeli prawdopodobieństwo pojawienia się defektu jest wysokie, wskaźnik pokazuje, że kłopoty mogą zacząć się już 2 odchylenia od wartości średniej. Oznacza to, że proces znajduje się na poziomie 2 sigma, po dwa sigma w każdą stronę od wartości docelowej. Aby dobrze ocenić wydawałoby się przesadny perfekcjonizm Six Sigmy, należy przypomnieć fundamentalną dla tej metody zasadę: Six Sigma koncentruje się wyłącznie na cechach, które dla klientów mają kluczowe znaczenie. Zwykle dla jednego procesu obiera się od pięciu do siedmiu kluczowych czynników jakości tzw CTQ - Critical To Quality.

W przypadku usługi prowadzenia kont bankowych czynnikiem krytycznym dla jakości może być zgodność salda w stosunku do ilości przeprowadzonych transakcji. Przyjmuje się, że doskonałość operacyjną 6 sigma system bankowy osiągnie przy popełnieniu jednego błędu na około 300 tys. operacji bankowych.

Przyjmijmy, że czynnikiem krytycznym dla jakości skrzyni biegów jest brak możliwości zmiany biegu. Załóżmy, że godzinna jazda samochodem w zatłoczonym mieście wymaga od kierowcy 120 operacji zmiany biegu (dwie zmiany biegów na minutę).

Jeżeli skrzynia biegów posiada jakość 4,14 Sigma, wtedy trudności ze zmianą biegów będą miały miejsce średnio co 2 godziny. Gdy urządzenie będzie cechowało się poziomem jakości 5,5 sigma, zdarzenie takie będzie miało miejsce raz na 250 godzin.

Stereotyp IX: Six Sigmia wymaga wielkich nakładów, a na efekty, jeżeli przyjdą, trzeba czekać wiele lat

We wdrażaniu kompleksowego zarządzania jakością najważniejszym czynnikiem jest nauczenie pracowników myślenia procesowego, postrzegania skutków w kontekście przyczyn, wprowadzenia nawyku obserwacji i pomiaru zjawisk. Tak istotna zmiana w świadomości wszystkich pracowników jest wynikiem prowadzenia na szeroką skalę szkoleń.

Powszechnie wiadomo, że największą efektywność ze szkolenia uzyskuje się krótko po ich zakończeniu. Pracownicy zaczynają stosować się do zaleceń kompleksowej kontroli jakości od razu. Ponieważ wszyscy pracownicy w większym lub mniejszym stopniu zostają przeszkoleni, nabyta wiedza staje się z dnia na dzień elementem kultury organizacyjnej firmy. Obecność wyrazistej i sprawdzonej metodyki, jasne cele i czytelne oczekiwania organizacji wzmacniają morale pracowników. Obecność naturalnego lidera organizacji w połączeniu z czytelnym sposobem działania, powoduje poczucie zjednoczenia i siły. Efekty pojawiają się od razu.

Podsumowując powyższy zbiór opinii i wyjaśnień, powstaje zarys przemyślanej, złożonej i bardzo czytelnej metody zarządzania, której efektywność została udowodniona na przestrzeni ponad 50 lat. Wydaje się, że twórcy metody kompleksowego zarządzania jakością w swych działaniach kierowali się przede wszystkim zasadami zdrowego rozsądku.

W podejściu tym dąży się do doskonałości, tam, gdzie jest to absolutnie niezbędne, używa się prostych i skutecznych narzędzi analitycznych bazując przede wszystkim na wiedzy i doświadczeniu ekspertów nazywanych Black Beltami i Green Beltami. Nazwy te nieprzypadkowo zapożyczone zostały z nazewnictwa używanego we wschodnich sztukach walki (mistrz sztuki walki i adept). Niepodważalne jest tu również znaczenie prawdziwego lidera, konsekwentnego odpowiedzialnego zwierzchnika. Jak wielu liderów ma odwagę zmierzyć się z takim wyzwaniem? Czym są metody kompleksowego zarządzania jakością?

Wojciech Moszczyński